為什么很多公司要通過外包公司雇傭員工，而不是自己招呢？一個字，就「省」！
外包，是企業(yè)降低用人成本、提高管理效率的一種方式。
那么，有哪些工作崗位外包出去更合適呢？這里，我們整理了6大類適合靈活用工的崗位，可以幫助企業(yè)精準(zhǔn)調(diào)配人力資源，擁有更大的管理靈活度和用工自由度。
一、運(yùn)營類
運(yùn)營的范圍其實(shí)非常廣泛，包括了電商運(yùn)營、新媒體運(yùn)營、社群運(yùn)營、社區(qū)運(yùn)營、用戶運(yùn)營等多種工作崗位。
這些工作崗位都依托于互聯(lián)網(wǎng)而生，其工作內(nèi)容也都是依托于網(wǎng)絡(luò)和電腦等線上工具完成。
所謂運(yùn)營，就是對運(yùn)營過程的計劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。
像新媒體運(yùn)營，只要持有賬號密碼，在任何時間和地點(diǎn)，都可以登錄平臺參與運(yùn)營工作。
二、文案策劃類
很多創(chuàng)作公司都會面臨這樣一個難題，就是當(dāng)涉及到各行各業(yè)各種類型的文案需求時，招聘一個全職的撰稿人可能產(chǎn)出效率較低，搭建寫作團(tuán)隊(duì)成本又太高。
但文案策劃早已不是當(dāng)初那個需要“手稿”的時代了，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，讓編輯寫作這種傳統(tǒng)的行業(yè)，在任何地方任何時間，只要一臺電腦，能夠隨時隨地開啟寫作模式。
選擇外包模式，就可以靈活雇傭遠(yuǎn)程工作者，可以在保證效率的同時，降低用人和管理成本，幫助企業(yè)將更多資源集中到核心業(yè)務(wù)上，從而降低運(yùn)作成本和雇傭風(fēng)險。
三、視頻剪輯類
作為當(dāng)下熱門的內(nèi)容形式，短視頻已然成為諸多企業(yè)的營銷陣地，而相關(guān)崗位的人才招聘也是必不可少的。
但視頻剪輯想要做得好，不僅要求一定的專業(yè)能力，而且對設(shè)備配置的要求也很高，企業(yè)在招視頻剪輯人員之外，還要配備昂貴的硬件軟件。
但如果選擇外包，企業(yè)不僅不用管招人用人的問題，連生產(chǎn)設(shè)備都可以免了!企業(yè)只需要告知創(chuàng)作需求，剩下的都交給外包市場，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能為企業(yè)帶來更多獲益。
四、設(shè)計創(chuàng)意類
一般而言，如果公司不是做廣告或設(shè)計的公司大概率不會有專業(yè)的設(shè)計部門或人員，但很多時候，業(yè)務(wù)上一些大大小小的設(shè)計事務(wù)，又需要有人去做。
目前幾乎所有的設(shè)計類工作都可以通過線上完成，包括平面設(shè)計、服裝設(shè)計、PPT設(shè)計等內(nèi)容，都可以很好的實(shí)現(xiàn)靈活辦公。
對于設(shè)計并不是有長期需求的企業(yè)來說，把設(shè)計工作交給專業(yè)的外包兼職設(shè)計師，不僅節(jié)約時間和用人成本，還能找到更多技術(shù)性和創(chuàng)意性的人才，為公司的發(fā)展帶來更多的空間。
五、IT類
IT類的工作屬于專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，普通企業(yè)難以對IT崗位進(jìn)行精準(zhǔn)的管理，也導(dǎo)致企業(yè)會花費(fèi)大量精力在對IT的投入上，長久以往，累計效率將損失嚴(yán)重。
而早在國外，IT行業(yè)的遠(yuǎn)程辦公模式已發(fā)展得比較成熟了，很多利用地理紅利在東南亞一帶邊旅行邊工作，被人稱為“數(shù)字游民
電腦和網(wǎng)絡(luò)就是程序員的舞臺，只要給到程序員電腦和相匹配的設(shè)備，無論是前端、后端，還是測試、開發(fā)，都可以遠(yuǎn)程工作，但需要注意的是，在IT外包時，盡量減少核心業(yè)務(wù)外包，并且要簽訂保密協(xié)議。
除此之外，崗位外包對企業(yè)來說還有諸多好處，但如果大家對于招聘這塊有難題的話，還可以尋找我們螞蟻HR的幫助，數(shù)十年人力資源經(jīng)驗(yàn)積累，幫您提供更完善的招聘服務(wù)；
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]]>級聯(lián)目標(biāo)是指從頂層到底層的目標(biāo)，確?？傮w戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。當(dāng)正確執(zhí)行時，他們確保日常任務(wù)和較低級別的職責(zé)反映了總體目標(biāo)。它們可以在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行，也可以在整個團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)執(zhí)行，目標(biāo)可以從組織的最高層流向底層，也可以從經(jīng)理流向下屬。
級聯(lián)目標(biāo)不僅確保了團(tuán)隊(duì)和每個員工都在朝著同樣的目標(biāo)努力，而且還培養(yǎng)了全面的使命感，在這種情況下，每個人，無論他們在組織中的地位如何，都在為實(shí)現(xiàn)同樣的總體結(jié)果做出貢獻(xiàn)。
1.級聯(lián)目標(biāo)的優(yōu)勢
1）提高透明度
《福布斯》的研究顯示，50%的受訪員工認(rèn)為，他們所在的企業(yè)因缺乏透明度而受到阻礙。除了總體上感覺自己是某個更大項(xiàng)目的一部分之外，對于低層員工來說，了解他們的上司在做什么，以及這與他們的工作職能有什么直接關(guān)系，可能是很有用的。級聯(lián)目標(biāo)是增強(qiáng)這種意識并在經(jīng)理和員工工作職能之間建立聯(lián)系的好方法。這也是一個很好的機(jī)會，可以提高團(tuán)隊(duì)對他們的同事正在做什么的認(rèn)識，鼓勵協(xié)作，并使團(tuán)隊(duì)成員能夠在進(jìn)行中的任務(wù)和項(xiàng)目上相互支持。這種透明性還使得提供有意義的、持續(xù)的反饋和慶祝作為一個團(tuán)隊(duì)達(dá)到的里程碑變得更加容易!
2）目標(biāo)感增強(qiáng)
通過設(shè)置級聯(lián)目標(biāo)，可以確保每個人都知道他們?nèi)粘９ぷ鞯母鼜V泛的目的?？吹阶约涸诠纠锇缪葜匾慕巧?，每天都在為公司的成長和成功做出貢獻(xiàn)。這些有助于員工充滿動力。
3）員工敬業(yè)度
72%的員工在上司的幫助下制定績效目標(biāo)，他們在工作中全身心投入。級聯(lián)目標(biāo)確保個人的績效目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的更廣泛的目標(biāo)相聯(lián)系，這是確保每個員工都投入工作的好方法!
2.潛在問題
雖然級聯(lián)目標(biāo)效果驚人，但其建立難度也很大。根據(jù)企業(yè)的大小和結(jié)構(gòu)，級聯(lián)目標(biāo)可能需要很長時間才能實(shí)現(xiàn)。但從長遠(yuǎn)來看，他們會節(jié)省企業(yè)的時間和精力！一旦系統(tǒng)就位，員工了解到他們的目標(biāo)是如何與更廣泛的團(tuán)隊(duì)/公司實(shí)踐相聯(lián)系的，這將使績效管理過程更容易、更精簡。
另外，如果企業(yè)很大，那么在實(shí)現(xiàn)新實(shí)踐時，跨部門的溝通可能會成為一個問題。即使每個人都知道他們的目標(biāo)是如何與高層管理和大公司的目標(biāo)相聯(lián)系的，但在跨部門的轉(zhuǎn)換中，事情可能會迷失，因?yàn)槟繕?biāo)有時并不相互支持或相互沖突。在介紹性會議中，最好讓每個人都意識到整個部門的目標(biāo)，這樣每個人都能看到更大的圖景!
3.如何開始
在將級聯(lián)目標(biāo)引入公司時，有兩個重要的步驟。首先，確定企業(yè)想要的級聯(lián)目標(biāo)有多低，在什么水平上。一旦建立，下一步是確定如何從上到下分配目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)。
1.設(shè)置高質(zhì)量目標(biāo)
任何類型的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)都只取決于所設(shè)定的目標(biāo)。雖然級聯(lián)目標(biāo)是一個有效的框架，但是確保高質(zhì)量的目標(biāo)被落實(shí)到位是很重要的，否則所有的努力都將付諸東流!
2. 讓每個人都了解
對人們來說，接受改變是令人畏懼的。特別是如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置實(shí)踐已經(jīng)有一段時間，那么確保每個人都參與進(jìn)來并充分理解過程和好處是很重要的。在引入級聯(lián)目標(biāo)時，舉行團(tuán)隊(duì)范圍的會議來解釋事情將如何工作，并給人們提問的機(jī)會。
3. 不要忽視個人
雖然級聯(lián)目標(biāo)對于公司的成功來說很重要，但也不應(yīng)該忽視個人的個人和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)!在進(jìn)行一對一的績效評估時，當(dāng)企業(yè)提供持續(xù)的反饋時，仍然要關(guān)注每個員工的成長和發(fā)展，以及公司更廣泛的目標(biāo)，這是很重要的。
4. 跟進(jìn)
所以現(xiàn)在每個人的目標(biāo)都是一致的，每個人都清楚自己在朝著什么方向努力，不管是個人層面還是更廣泛的層面。一旦完成，關(guān)鍵是要有一個正在進(jìn)行的過程來跟蹤進(jìn)展。使用績效管理工具是分配既定目標(biāo)、幫助經(jīng)理檢查團(tuán)隊(duì)進(jìn)展并提供實(shí)時反饋以保持每個人的積極性并保持在正軌上的好方法，而且不會打斷日常工作流程。
雖然實(shí)現(xiàn)級聯(lián)目標(biāo)可能需要一些時間和精力，但它是確保全公司一致的一種有效方法，在這種情況下，從高層管理人員到入門級員工都是團(tuán)隊(duì)的一部分，專注于一個共同的目標(biāo)。當(dāng)與高質(zhì)量的目標(biāo)和一致的、有效的跟進(jìn)相結(jié)合時，級聯(lián)目標(biāo)可以產(chǎn)生巨大的不同。
]]>這里有幾個小的建議，可以幫助HR營造良好的公司文化，在企業(yè)管理過程中改善工作氛圍：
一、給予員工足夠的尊重
不尊重員工的行為比比皆是：僅僅因?yàn)閱T工犯了一個錯誤而進(jìn)行人身攻擊，或者將員工當(dāng)做執(zhí)行工作的機(jī)器，忽略員工的感受和意見，在會議上會員工進(jìn)行糟糕的評價，貶低員工的能力等等，這些都會直接影響公司的口碑，使員工覺得企業(yè)文化十分糟糕，甚至一個接一個的辭職。
二、尊重員工的個人習(xí)慣
也許員工在工作中有一些小習(xí)慣、小愛好，即便不予支持也應(yīng)該給予尊重，例如員工將配備的工作電腦進(jìn)行了個性化的裝扮，或者在工作之余只要不要對工作產(chǎn)生影響，就可以一笑了之。
三、提出開放式的意見和問題
每個員工都是不同的個體，對于相同事物很可能出現(xiàn)不同理解，在提出問題是，盡量不要對員工進(jìn)行嚴(yán)格的限制，開放式的問題，說不定更有助于他們施展才華，助力公司發(fā)展。
四、營造信任氛圍
很多時候，公司在計劃執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)安排工作時，對員工不信任；出現(xiàn)問題時，員工相互推諉的現(xiàn)象，這其實(shí)會很大程度的影響工作效率，所以營造一個信任氛圍是十分重要的，這不僅要求管理者要對員工保持信任，也要求同事之間互相信任，管理層要確保員工知道，即便在工作中出現(xiàn)了問題，他們出面時，員工依舊會得到公平對待。員工手冊中可以寫入相關(guān)的政策。
]]>那么，作為HR，要如何支持公司，以確保個人、團(tuán)隊(duì)與總體目標(biāo)之間保持高度一致？與績效管理過程相一致的一種方法是“目標(biāo)設(shè)定”。
一、制定目標(biāo)框架
在過去的十年中，更為普遍的目標(biāo)設(shè)定框架是OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵成果。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇將之運(yùn)用于Google的發(fā)展模式中，實(shí)現(xiàn)了非常成功的效果：“ OKR使我們實(shí)現(xiàn)了10倍的增長，讓我和公司的其他部門在面對最重要的問題時都能按時完成?！睒?biāo)志特性控制
二、績效制度和目標(biāo)設(shè)定之間有什么區(qū)別？
當(dāng)前企業(yè)中所運(yùn)用的流行框架，例如SMART目標(biāo)，可以幫助您設(shè)置可達(dá)到和可實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)。但是，很難設(shè)定一個公司范圍內(nèi)的目標(biāo)，即在所有團(tuán)隊(duì)和部門中都可以衡量的目標(biāo)。OKR通過在團(tuán)隊(duì)和公司級別創(chuàng)建具有可衡量關(guān)鍵結(jié)果的通用目標(biāo)來幫助推動一致性。
1.目標(biāo)應(yīng)該有點(diǎn)像北極星指標(biāo)，這可以為公司指明方向。它應(yīng)該有助于回答“下一步我們要做什么”的問題？
2.關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。結(jié)果可以是基于數(shù)字的變化呈現(xiàn)出來，或?qū)崿F(xiàn)總體目標(biāo)后具有明確效果。但是，它們不應(yīng)該太瑣碎，不能變成龐大的待辦事項(xiàng)清單或遍布整個公司的1000個較小的OKR。
三、績效舉措將有助于確保日常工作朝著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。
通過使用OKR方法，可以幫助企業(yè)創(chuàng)建高清晰度，強(qiáng)客觀性和大規(guī)模的統(tǒng)一目標(biāo)。
1.通過提高清晰度，公司可以達(dá)到一個全知地位。使每個人都清楚地明確自己的目標(biāo)以及他們的進(jìn)度。反過來，這有助于管理層更好地了解在何處指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績效。
2.在客觀層面提高績效管理。如果操作正確，它也應(yīng)該提高績效管理流程的滿意度，因?yàn)槿藗兛梢郧宄亓私馑麄兊墓ぷ鞣较颉?/p>
四、將目標(biāo)作為績效管理流程的一部分
如果企業(yè)使用的是績效管理制度，則是利用其目標(biāo)設(shè)定OKR的絕佳機(jī)會。當(dāng)然，專業(yè)發(fā)展是目標(biāo)設(shè)定不可忽視的重要組成部分，確保員工有自己的職業(yè)發(fā)展的明確方向。由于OKR與公司目標(biāo)相關(guān)，因此重要的是，最好在會議上直接做出報告，并幫助員工設(shè)定目標(biāo)。
]]>1.當(dāng)有關(guān)工作場所精神和經(jīng)濟(jì)獎勵的討論日漸增多時，注重企業(yè)的多樣性和包容性成為建設(shè)企業(yè)工作環(huán)境的重點(diǎn)方向。提升包容性是員工認(rèn)可精神獎勵的大趨勢，其中企業(yè)重點(diǎn)是確保在交流機(jī)會，晉升和領(lǐng)導(dǎo)等方面，會歡迎來自不同背景的員工納入組織。
2.關(guān)注員工歸屬感。公平的薪酬政策意味著每個員工都能在工作場所感到安心，可以顯示自己的差異而不會因此而被邊緣化，通過建立歸屬感文化，員工可以在工作場所（情感上和文化上）感覺更自在，使他們更有可能在工作中保持積極的態(tài)度，勇于參與和創(chuàng)新。
二、經(jīng)濟(jì)獎勵：以獎金屬性為基準(zhǔn)制定獎勵策略
獎金是一種最常使用的策略來對員工進(jìn)行獎勵，據(jù)調(diào)查，有41.2％的企業(yè)表示，他們目前正在利用某種形式的一次性獎金來吸引和留住優(yōu)秀的人才。較小比例的企業(yè)（21.7％）表示，他們目前正在利用年度，半年度或季度獎金作為具有優(yōu)秀技能員工的薪酬待遇的一部分。為了更好地理解獎金作為工具在對優(yōu)秀人才所起的作用，這里有一些獎勵策略的形式可供參考。
1.聘用獎金是一種一次性付款的獎金。用以吸引具有較強(qiáng)能力的員工入職，在調(diào)查中，有70％以上的企業(yè)使用了這種獎金，這也成為我們調(diào)查中最受歡迎的獎金類型。將近一半的企業(yè)還表示，他們正在利用招聘保留獎金的策略，這是一筆一次性付款，用以鼓勵優(yōu)秀員工在企業(yè)中工作滿一段時間，這項(xiàng)獎勵旨在留住這些能力出眾的員工，保證他們長時間為企業(yè)服務(wù)。
2.年度獎金是使用的第二種最受歡迎的獎金類型。這是與個人，團(tuán)隊(duì)或公司績效掛鉤的獎金類型，在對員工績效的提升上，此種薪酬待遇中仍然發(fā)揮著重要作用。有趣的是，員工普遍表示這種與績效掛鉤的獎金應(yīng)該更頻繁發(fā)放獎勵才會更有成效，例如將年度獎金換成季度獎金等，但事實(shí)上只有一小部分企業(yè)表示他們目前制定的薪酬方案中的包含半年度或季度獎金。
綜上所述，利用精神獎勵和多種類型的經(jīng)濟(jì)獎勵（例如獎金和激勵性薪酬計劃）雙重獎勵模式，并結(jié)合其他企業(yè)新策略來對優(yōu)秀員工的辛勤工作予以認(rèn)可和補(bǔ)償，至關(guān)重要的是要了解當(dāng)下的薪酬趨勢和獎勵機(jī)制，這樣可以確保企業(yè)不會在人才競爭中處于被動地位，從而及時調(diào)整這些方法以應(yīng)對市場需求。
]]>員工不是很有動力，問題通常是出在管理者身上。為了避免扼殺團(tuán)隊(duì)員工的積極性，管理者需要避免出現(xiàn)以下錯誤。
一、對員工的管理過分拘泥于細(xì)節(jié)
員工需要一定的空間來發(fā)揮才干、追求新穎的創(chuàng)意。有的管理者雇傭能力很強(qiáng)的員工來幫忙處理沒時間做或者不精通的事情，但又事無巨細(xì)的管理到每一個細(xì)節(jié)，讓員工懷疑是不是自己在做事。如果讓員工覺得沒有話語權(quán)的話，會嚴(yán)重扼殺員工的積極性。
二、對于員工過失過分苛責(zé)
被負(fù)面情緒影響的人往往無法高效率完成工作，保持積極的心態(tài)并在辦公室營造積極的環(huán)境是十分必要的。評價員工的方式應(yīng)該是靈活多變的、具有實(shí)時性和個性化的，所以管理人員應(yīng)該把重點(diǎn)放在今后工作的表現(xiàn)上，而非一味地評估過去。
三、故意忽略員工的建議和感受
傾聽一線員工的聲音十分重要，即使他們的觀點(diǎn)與高管層相悖，也應(yīng)該加以了解。同時注意，要以明確的、有意義的方式，定期認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)。讓員工確信自己對公司的決策能夠產(chǎn)生作用，這讓他們覺得自己是公司的一員。每一個想法都是值得傾聽的，即使不是每一個都會被實(shí)施。
四、頻繁開會卻缺乏實(shí)質(zhì)性進(jìn)展
人力資源專家提出，如果一次開會沒有獲得任何實(shí)質(zhì)性意義，那么開會純粹就是浪費(fèi)時間。低效會議會干擾員工的工作安排，員工會感覺管理者在肆意的浪費(fèi)他們的時間，所以管理者應(yīng)該注重會議效率。
五、總給員工開“空頭支票”
建立員工存在感的關(guān)鍵就是樹立公司和員工之間的信任。一段穩(wěn)定的雇傭關(guān)系如果沒有信任是無法繼續(xù)的。
六、制定超高壓、難以完成的計劃
很多企業(yè)喜歡用超前的Deadline試圖給員工緊迫感，激勵員工提高工作效率。但實(shí)際上deadline只能夠?qū)σ徊糠秩水a(chǎn)生積極影響。如果設(shè)立了不現(xiàn)實(shí)的deadline，或者非常困難不能達(dá)到的deadline有的員工會因?yàn)橛X得根本沒有可能達(dá)到目標(biāo)而消極怠工。正確的做法是，管理者可以將龐大而復(fù)雜的任務(wù)分為若干個更容易完成的步驟，至少讓它看起來有能在規(guī)定時間內(nèi)被完成的可操作性。
]]>一、總體目標(biāo)不統(tǒng)一
企業(yè)、各部門員工如果對總體目標(biāo)的理解無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一或者缺乏交流，只是都按自己的想法“各司其職”，就會導(dǎo)致最終的效果非常繁亂。好像每個人都努力了，也非常繁忙，最后的結(jié)果卻差強(qiáng)人意?？冃Ч蚕碛媱潅?cè)重于基于團(tuán)隊(duì)針對目標(biāo)作出具體改進(jìn)，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)一定時間內(nèi)對這些目標(biāo)進(jìn)行了多少改進(jìn)來獎勵員工。這些激勵措施可以培養(yǎng)員工之間的團(tuán)結(jié)感，并使團(tuán)隊(duì)參與到目標(biāo)中。
二、將總體目標(biāo)落實(shí)至個人目標(biāo)
當(dāng)然，有些員工對最終績效結(jié)果的影響可能比其他員工更強(qiáng)，因此也應(yīng)該謹(jǐn)慎使用基于個人績效的激勵計劃。這些計劃通?；陬A(yù)定的，可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者可以基于個人輸出?；诋a(chǎn)出的計劃最適合制造或加工角色的員工，他們可以更加獨(dú)立地控制產(chǎn)出的速度和質(zhì)量。另一方面，在銷售角色中，員工可能會獲得銷售單位的傭金激勵，通常根據(jù)銷售收入，總利潤的百分比或每單位銷售的設(shè)定獎勵值計算。
三、改變傳統(tǒng)管理者的職能
傳統(tǒng)印象中的管理者，應(yīng)該是從任務(wù)安排到完成交付全程參與的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜，這樣的管理不但會導(dǎo)致管理者工作量過大，而且讓員工無法成長，現(xiàn)代管理者更多地是一個導(dǎo)師的角色，管理者需要用自己的方法去激發(fā)員工的潛力，讓員工成長，這樣才是良性的管理關(guān)系。
縱觀當(dāng)今市場，企業(yè)成本不斷提高，員工的工作積極性受到打擊，管理者要如何發(fā)揮自身作用，在績效層面激勵員工，保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。企業(yè)需要幫助管理者快速找到影響績效的根本原因，并通過目標(biāo)設(shè)定、明確任務(wù)、輔導(dǎo)跟進(jìn)等方式，提升個人績效，達(dá)成組織目標(biāo)。
]]>一、股票期權(quán)定義
股票期權(quán)指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。激勵對象有權(quán)行使這種權(quán)利，也有權(quán)放棄這種權(quán)利，但不得轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押或者償還債務(wù)。
1.股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購買公司普通股的權(quán)利。
2.股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新激勵機(jī)制，它能有效地把企業(yè)高級人才與其自身利益很好的結(jié)合起來。
二、股票期權(quán)計劃分類
1.現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。
2.期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。
3.期權(quán)計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。
基于非股權(quán)的長期激勵計劃的挑戰(zhàn)
三、考慮股權(quán)計劃時企業(yè)應(yīng)注意的問題
1.在考核期間開始時，對績效的關(guān)注較少。由于獎勵通常是在給定時間段結(jié)束時發(fā)放的，因此員工可能在績效周期開始時就沒有那么積極性。
2.員工可能會認(rèn)為自己的報酬被“隱瞞”了。由于這些支付類型中的許多都是長期性的，因此員工可能在早期就不會覺得自己得到了回報。
3.通常，只有高級管理層才有資格參加這些計劃。盡管基于股權(quán)的LTIP可能會提供給更多員工，但這些長期現(xiàn)金獎勵通常是針對高級員工的。
長期激勵計劃可以激勵員工的程度隨時間而增長，完善的長期激勵計劃可以避免員工過多地關(guān)注短期收益的獲取，但是您可能會發(fā)現(xiàn)這僅對少數(shù)個人有意義。
]]>1.增加企業(yè)員工的穩(wěn)定性
通過對薪酬體系的合理設(shè)計，實(shí)現(xiàn)對核心員工的長期激勵與約束，從根本上解決好公司發(fā)展的動力機(jī)制，達(dá)到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的。
2.體現(xiàn)崗位價值
將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鉤，實(shí)現(xiàn)為崗位付酬，真正體現(xiàn)員工所在崗位的價值。
3.打通人力資本級別晉升通道
建立固定崗位動態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向。
4.推行科學(xué)先進(jìn)的管理理念
建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團(tuán)實(shí)行先進(jìn)的管理方法。
二、合理員工薪酬的確定目標(biāo)
1.公平性：指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內(nèi)部公平、外部公平與績效公平
2.有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。
3.合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。
三、員工薪酬變動范圍的計算方法
實(shí)際應(yīng)用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0％－150％之間。
1.計算公式：
薪酬變動范圍＝（最高值－最低值）/最低值
最高值＝最低值×(1+薪酬變動比率）
中間值＝（最高值＋最低值）/2
上半部分薪酬變動比率＝（最高值－中間值）/中間值
下半部分薪酬變動比率＝（中間值－最低值）/中間值
2.舉例分析：
薪酬變動范圍＝（9000－6000）/6000
最高值＝6000×（1＋50％）＝9000
中間值＝（6000＋9000）/2＝7500
上半部分變動比率＝（最高值－中間值）/中間值＝20％
下半部分變動比率＝（中間值－最低值）/中間值＝20％
四、薪酬變動比率大小的決定因素
變動比率取決于特定職位所需技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些，主要原因在于職位承擔(dān)的責(zé)任不同，貢獻(xiàn)不同，及晉升的空間不同。
]]>在討論這個問題之前可以先做出一個假設(shè)，如果有一個員工工作努力，通過兢兢業(yè)業(yè)的工作獲得了不錯的業(yè)績，但他的績效考核成績卻不遂人意，這樣的績效管理會產(chǎn)生作用嗎？答案是，這個考核無疑是無效考核。
績效評估就像高速公路上的里程表一樣，需要可以準(zhǔn)確記錄并反饋員工的努力和績效。當(dāng)員工覺得自己的努力沒有回報或沒人看到他們的付出時，他們自然不會繼續(xù)努力。
定性指標(biāo)太多。并且給與主管很大的主觀性去給員工評價，那很少有員工相信這種評價方式是公平公正的。此時會極大的打擊員工工作積極性。
二、績效與回報的相關(guān)性
如果一個員工績效考核分?jǐn)?shù)很高，但是他沒有拿到更高的薪水，為什么他要努力取得高績效和高分?jǐn)?shù)呢？許多公司一直在進(jìn)行績效評估，但是他們沒有給出應(yīng)該提供的相應(yīng)獎金，甚至并沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，更有甚者將員工的工資進(jìn)行評估。這樣要如何改善員工績效？
當(dāng)然對于企業(yè)來說，員工績效的獎勵機(jī)制并不僅僅限于物質(zhì)，也可以增加其他的非現(xiàn)金獎勵方式。
三、回報與員工期待的相關(guān)性
大多數(shù)公司績效評估的回報是現(xiàn)金。當(dāng)然對于一般員工來說，物質(zhì)獎勵確實(shí)是最實(shí)在的回報，但是企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注不同員工的個性化需求，例如調(diào)整工作時間，增加休假時間等。關(guān)注不同員工的個性化需求，可以滿足員工期待，從而有效的激勵員工。
四、績效與目標(biāo)的關(guān)系
還有很重要的一點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)常忽略的，在績效考核的時候一定要注意，將員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)與公司完成根本目標(biāo)的目的掛鉤，如果顯示員工確實(shí)達(dá)到了績效指標(biāo)，卻對公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有任何助力效果，那么這個績效考核的指標(biāo)一定是需要改正和完善的。
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